Szkolenie to inwestycja, a nie wydatek
ROZMOWA Z PAWŁEM KOPIJEREM, PREZESEM 2C CONSULTING, FIRMY, KTÓRA ŚWIADCZY M.IN. USŁUGI DORADZTWA W ZARZĄDZANIU SZKOLENIAMI ORAZ OCENY EFEKTYWNOŚCI I RENTOWNOŚCI PROJEKTÓW SZKOLENIOWYCH.
Czy to prawda, że nadal wielu pracodawców traktuje szkolenia jako zbędny wydatek, a nie biznesową potrzebę?
Paweł Kopijer: To zależy, o jakiej grupie pracodawców rozmawiamy. Inaczej to wygląda w dużych, globalnych firmach, stosujących pewne ustalone procedury zarządzania, a inaczej w MSP.
To pomówmy o tych małych i średnich. Czy ich właściciele mają świadomość, że to inwestycja?
– Szkolenia trzeba trochę odczarować. Nadal wielu pracodawców postrzega je w kategoriach intelektualnych, a nie biznesowych. Szkolenie musi być dobrze zaplanowanym projektem, powiązanym ze strategią firmy. Na przykład ma przynieść obniżenie kosztów działania firmy, zwiększyć marżę sprzedażową czy umożliwić pracownikom lepiej obsługiwać klientów, w efekcie oni będą wracać do nas, co zwiększy obroty. Trzeba patrzeć w ten sposób, że nie chodzi tylko o rozwój kompetencji pracowników, ale co on w efekcie przyniesie firmie. Dlatego należy też pamiętać, że korzyści biznesowe ze szkolenia nie są bezpośrednią konsekwencją posiadanych kompetencji pracowników, tylko realizowanych przez nich innych, lepszych, bardziej skutecznych działań.
Co zatem powinno być punktem wyjścia przy planowaniu szkoleń?
– Zawsze najlepszym odniesieniem na początku jest potrzeba biznesowa. Jak pokazują rynkowe praktyki, widzimy prostą zależność: „od tego, od czego wyjdziesz w trakcie analizy, do tego dojdziesz podczas realizacji”. Jeśli praprzyczyną szkolenia była wyłącznie rozpoznana luka kompetencyjna, to w ostatecznym rozrachunku szkolenie uzupełni tę lukę. Uczestnicy uzyskają potrzebne kompetencje, ale czy wykorzystają je w swojej pracy? Może tak, może nie. To zależy od wielu czynników. Czy będą do tego zachęcani? Jaka jest ich motywacja? Stąd niezwykle ważne jest komunikowanie celów szkolenia.
Jak należy to rozumieć?
– Cele szkoleniowe określone jedynie w zakresie nabycia wiedzy lub umiejętności już z automatu ograniczają uczestników. Wielu osobom zarządzającym szkoleniami wydaje się oczywiste, że nabywanie kompetencji powinno skutkować ich wykorzystywaniem, ale ludzie mają dość często tendencje do skupiania się na zakomunikowanych im celach i priorytetach. To zupełnie zrozumiałe i rozsądne.
W takiej sytuacji należy docenić walory komunikowania spraw nawet pozornie oczywistych i w celach szkolenia zapisać, jakiego typu zachowania mają się zmienić i na jakie. Jest to szczególnie istotne dla organizacji, w których pracownicy charakteryzują się mocno roszczeniowymi postawami. Chętnie uzyskają nowe kompetencje, bo to wszak podnosi ich wartość na rynku pracy, z jednoczesnym brakiem chęci podejmowania nowego wysiłku.
Najlepszą sytuacją jest określanie i komunikowanie uczestnikom celów szkolenia również w wymiarze jego oczekiwanego oddziaływania na jasno określone parametry biznesowe. Oczywiście szkolenie będzie zawsze tylko jednym z kilku czynników oddziałujących na te cele, ale uczestnicy potrzebują jasnego przekazu i kontekstu, żeby wiedzieli, co jest nadrzędnym rezultatem ich pracy nad zmianą zachowań. Najczęściej chcą widzieć w tym większy sens i celowość.
Wspomniał pan o motywacji pracowników.
– Skuteczność wykorzystywania zdobytych na zajęciach kompetencji zależy od motywacji samych uczestników. Oczywiście motywacji prawdziwej, nie fasadowej i zorientowanej na zmianę siebie, a nie na uczestnictwo w szkoleniu dla uczestnictwa i korzyści jedynie kompetencyjnych. Taką ukierunkowaną na zmianę zachowań motywację dobrze jest budować od jak najwcześniejszego momentu, czyli już na etapie rozmów analizujących sytuację i definiujących oczekiwania. Można też tę motywację wzmocnić przed samymi zajęciami. Na przykład jeśli bezpośredni przełożony uczestników jasno określi im cele i korzyści, swoje oczekiwania, swoje wsparcie i umówi się ze swoimi podwładnymi na jakiś konkretny tryb pracy nad zmianą zachowań po szkoleniu oraz monitorowane rezultatów tych zmian. Jeśli jeszcze dodatkowo włączony zostanie wątek doceniania ludzi za skuteczność wdrażania nowych kompetencji, to na ogół uczestnicy przeorientowują swoją koncentrację z nabywania kompetencji na ich wykorzystywanie. Silnie wzmocniona, trafna motywacja ludzi naprawdę potrafi pokonać wiele barier.
Jednym z najczęstszych zarzutów czy wątpliwości ze strony pracodawców, aby korzystać ze szkoleń, jest trudność wyliczenia efektów biznesowych. Jak ocenić rentowność szkolenia? Jakie mamy narzędzia?
– Wysoka praktyczność i użytkowość szkoleń jest obecnie powszechnym wymogiem na rynku, przynajmniej w sferze szkoleń projektowanych dla organizacji.
Projekty szkoleniowe można oceniać co najmniej w trzech różnych wymiarach. Po pierwsze, jakości wykonania programu i działań z nim związanych. Tutaj stosowana jest zwyczajowa ankieta poszkoleniowa. Po drugie, skuteczności (i też efektywności), która została ponad pół wieku temu zdefiniowana czteropoziomowym modelem oceny Donalda Kirkpatricka, pokazującym łańcuch skutkowo-przyczynowy w procesie oddziaływania szkolenia na rezultaty biznesowe organizacji. I po trzecie, rentowności zwyczajowo zdefiniowanej finansowym wskaźnikiem zwrotu z inwestycji ROI (return on investment). Wskaźnik ten wyliczamy według wzoru: wartość netto korzyści finansowych z projektu szkoleniowego podzielona przez sumę wszystkich kosztów projektu szkoleniowego razy 100 proc. Rentowność jest więc zawsze wymiarem procentowym i zwyczajowo odnosi się do korzyści szacowanych w skali jednego roku.
Powinno to przekonać szefów wielu firm.
– Uważam, że tak. Tak wynika z moich doświadczeń z rozmów z prezesami czy dyrektorami firm. Tym bardziej że przedsiębiorcy, którzy są zainteresowani inwestycją w swoich pracowników, mogą skorzystać z Podmiotowego Systemu Finansowania (PSF), który daje możliwość dofinansowania szkolenia dobranego do potrzeb indywidualnych każdej firmy.
PSF
Chcesz mądrze inwestować w rozwój pracowników?
Miej pewność, że będą to dobrze wydane pieniądze!
Skorzystaj z dofinansowania do szkoleń dla firm. Sprawdź na rpo.wup-katowice.pl
Paweł Kopijer
Absolwent studiów MBA (Thames Valley University, London). Posiada amerykańskie certyfikaty Modelu ROI™, J.J.Phillips, ROI Institute oraz metodologii HPI, ASTD. Certyfikowany Coach LMI™.
Obecnie prezes 2C Consulting (wdrażającej model szacowania ROI), wiceprezes Klastra HRD i kierownik Badania Benchmarków Efektywności Polityki Szkoleniowej. Wykładowca uniwersytecki. Autor książek dotyczących zarządzania oraz realizacji polityki szkoleniowej w firmie. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie menedżerskie i biznesowe.
